&esp;&esp;冯一平有气馁，看来，只能是自己帮他们解决问题，指望他们帮自己，好像很难。

目还要多，那么，你认为，理一家大公司，最大的难在哪里？”

&esp;&esp;“有些公司，现在甚至都在喊‘营销为王’，这虽然有失偏颇，但是，公司的效益，一般都是通过营销来实现，营销门的业绩，也最直观，业绩突的销售人员，往往提升也最快，那很容易，营销门背景的主，会在公司里掌握更多的话语权。

&esp;&esp;我也是这么的，而且还通过智通，把这一模式，扩散到了那些购买智通理件的公司里。

&esp;&esp;但是，一个好的产品，是他们实现销售的基础，因此，设计门的功劳，其实同样不小，但是，他们的成绩，不直观，难以量化，因此也不好论功行赏。

&esp;&esp;“对目前的谷歌来说，这还不是一个很迫切的问题，相反，我们现在正在加制定这些程和规范，如果这个矛盾不可避免，那我们只能去想办法缓解，那我认为，公司畅通的沟通渠，以及透明效的理反馈系，应该是一个可以努力的方向。”佩奇说。

&esp;&esp;这特么的怎么又像是面试呢？冯一平心说。

&esp;&esp;“公司上规模以后，这就是一个很难两全的问题，”乔布斯说，“我们可以在一步完善公司理系统的同时，调整对一些程的考，但是，制定的这些标准程，是维系一个大公司正常有序运转的基础，也是公司价值的一分，同样是企业文化的一个载，可以简化，但是，取消，我觉得肯定不现实。”

&esp;&esp;“还有一个很迫切需要解决的问题，”这个问题，才是冯一平真正的困惑，“在我们从一个小公司变成大公司的过程中，为了规范，为了少差错，我们制定了很多程，在当时看来，这是很合理，很科学的一理方式。

&esp;&esp;但是，现在我发现，这些我们一直很倚重，一直调大家必须要遵守的程，却正日益成为阻挠我们发展的桎梏，是我们创新的枷锁，也是大公司病最突的一个表征。

&esp;&esp;“这些功能，完全可以整合到公司的理系统，”乔布斯说，“我们就是这么的，”

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&esp;&esp;这是间接的说明，一定程度上，哥比他们还要叉吗？(未完待续。)

&esp;&esp;可是，如果取消这些程，那我们该如何理和控制这么多公司，这么多门，这么多员工？”

&esp;&esp;“我是一直会持工程师优先，不会让那些普遍意义上的商业英，来领导对公司来说，至关重要的开发项目组。”佩奇说。

&esp;&esp;都是意料之中的答案。

&esp;&esp;“我目前认为，最大难有两个方面，一，是如何平衡公司各个职能门。”

&esp;&esp;“佩奇你认为呢？”

&esp;&esp;“好的设计，好的产品才是基础，虽然营销也很重要，但是，能力再好的营销人员，也不能让一款平平无奇的产品畅销起来。”他又挥舞双手调。

&esp;&esp;他这个意见，其实说得有些讨巧，因为他知，乔布斯和佩奇，都是那主张设计门掌握公司大权的人，特别是乔布斯，他之所以被放，就是因为当时公司的董事会，支持有营销背景的ceo。

&esp;&esp;他有些期待的看着乔布斯和佩奇，希望这两个人能提供完的解决方案，不要总是让我帮你忙解决问题吧。

&esp;&esp;大师的意见，也同样没什么新意，当然，理就是一项很严谨的科学，是很难新。

&esp;&esp;重营销，轻设计，这当然不是个好倾向，所以，如何完的平衡这二者之间的关系，这是我面临的第一个问题。”